"Votre stratégie a besoin d'une stratégie"

Les défis à relever ne sont pas les mêmes pour une collectivité territoriale, une start-up de videogames ou une marque de prêt-à-porter. Evident? Ce n'est pas ce qu'ont constaté Martin Reeves, Claire Love et Philip Tillmanns : il semble que la plupart des entreprises ont tendance à recourir aux mêmes méthodes quelles que soient la nature et les évolutions de leur environnement. Dans un article paru en 2012, puis la publication en 2015 du livre portant le même titre: "Your Strategy Needs a Strategy" ("Votre stratégie a besoin d'une stratégie"), ils recommandent de prendre préalablement en compte 2 grands facteurs: la prévisibilité et la malléabilité de l'environnement. Selon le contexte, 4 grandes approches sont à envisager: classique, adaptative, visionnaire ou de profilage. En d'autres termes, vous avez besoin d'une stratégie pour définir votre style de stratégie...

Prévisibilité et malléabilité

 Un long travail de prospective et de planning n'aura pas beaucoup de sens lorsque l'évolution de l'environnement est imprévisible. Quant aux compétences à développer, elles dépendront en grande partie de la mesure dans laquelle elles sont susceptibles d'exercer une influence significative sur ce que sera le marché demain. Ces 2 dimensions permettent de distinguer 4 types de contextes auquels correspondent 4 styles stratégiques.

La stratégie classique répond bien aux évolutions sur lesquelles on n'a aucune prise mais qu'il est facile de prévoir. Il s'agit de fixer des objectifs ambitieux et de gagner le meilleur positionnement du marché en s'appuyant sur ses avantages concurrentiels. Les compagnies pétrolières et les sociétés minières, par exemple, suivent une telle logique de recherche d'efficience. La stratégie visionnaire peut s'avérer plus efficace lorsque l'on peut agir directement sur le futur, à son avantage. La prospective étant possible et relativement précise, on prend le temps de définir les futurs challenges et de se préparer à les relever. Reeves et ses collègues citent l'exemple d'UPS qui, prévoyant l'essor du digital commerce et de ses implications logistiques, a développé et déployé ses ressources pour occuper une position-clé.

Les bouversements technologiques, sociaux, culturels,... sont de plus en plus nombreux et fréquents. Pour beaucoup de secteurs, il est difficile et inutile de faire des prévisions. La mode, par exemple, ne peut être préparée des années ou des mois à l'avance. La stratégie adaptative privilégiera la flexibilité à l'efficience. 2-3 semaines suffisent à Zara pour créer et distribuer de nouveaux modèles quand ses concurrents ont besoin de pratiquement 6 mois. On adoptera une stratégie de profilage lorsque l'avenir ne peut être prédit parce qu'il dépend essentiellement des acteurs du marché. La solution se trouvera alors dans la création et le développement d'un écosystème d'innovateurs indépendants.

Qu'en est-il dans la pratique?

Selon les chercheurs, 75% des dirigeants suivent une stratégie classique ou visionnaire. Pratiquement tous affirment pourtant que le monde n'a jamais été aussi changeant et imprévisible. L'explication se trouve en partie dans la manière dont on enseigne et dont on pratique les affaires. 90% des dirigeants conçoivent leur plan stratégique sur base annuelle et non au rythme des mouvements dans leur secteur. 80% des managers interrogés dans l'étude avouent s'atteler à leur stratégie en commençant par se fixer des buts et en cherchant ensuite les moyens pour les atteindre, tout en ayant conscience que ce n'est pas la bonne manière de procéder. On peut les comprendre: essayez d'obtenir un financement sans business plan, sans analyse de marché, sans calcul du point mort,...!

Les mêmes pistes de réflexion s'appliquent également aux différences entre phases du développement d'une même entreprise, entre divisions, entre localisations et entre domaines d'action publique. Faut-il vraiment que toutes les TPE et PME deviennent des ETI, puis de grandes entreprises? L'accompagnement et le soutien des écosystèmes d'exploitations agricoles ou des start-ups numériques doivent-ils suivre les mêmes étapes? Mesurer le potentiel d'une PME sur base des "bonnes pratiques" sectorielles a-t-il un sens? 

Et quid des réflexes de protection des positions acquises contre "l'ubérisation"? Ne cherche-t-on pas ainsi à bétonner sa position dans un marché qui n'existera peut-être plus? Reeves, Love et Tillmanns parlent dans ce cas de cinquième style: la stratégie de survie. Ils observent qu'elle n'est pas vraiment une stratégie puisqu'elle ne produit que des effets de courte durée, laissant parfois à l'entreprise le peu de temps nécessaire au changement de cap...

Bruno VREUX

Your Strategy Needs a Strategy

Photography: Sylvain Deleu Artwork: Nuala O'Donovan, Radiolaria, Grid Yellow Centre, 2011, porcelain, stained, unglazed, 36 x 24 x 36 cm The oil industry holds relatively few surprises for strategists. Things change, of course, sometimes dramatically, but in relatively predictable ways. Planners know, for instance, that global supply will rise and fall as geopolitical forces play [...]

https://hbr.org

Comments

[RIO]

"Et quid des réflexes de protection des positions acquises contre "l'ubérisation"? Ne cherche-t-on pas ainsi à bétonner sa position dans un marché qui n'existera peut-être plus? "



Effectivement ça fait réfléchir..., chefs d'entreprises, levez le nez du guidon pour ne pas foncez dans le mur, ou comment s'appuyer sur de vrais chiffres et avec une stratégie opérationnelle. Les changements de comportements sont bien en marche il me semble, qu'on le veuille ou non.