L'observatoire des curiosités stratégiques

Une chose est sûre: plus rien n'est sûr!  L'euro baisse et les exportations ne progressent pas, la chute du prix du pétrole ne booste pas la consommation, des concurrents s'introduisent dans les monopoles,... Tout ce que nous tenions pour établi et incontournable est remis en question.  Nous ne savons pas vraiment à quels changements nous allons devoir nous adapter. L'imprévisibilité s'installe pour longtemps. Le futur n'est plus la simple extrapolation du passé. Tant mieux: c'est à nous de le construire! Le management et la stratégie n'échappent pas à ces bouleversements. On ne peut plus se contenter d'appliquer indistinctement de grands principes sans les interroger.

Les modèles

Les stratégies génériques de Michael Porter imposent par exemple un choix tranché entre domination par les coûts et différenciation. Le premier coup de klaxon a été donné par des acteurs comme les encyclopédies en ligne qui proposaient plus de praticité, plus de contenu, plus de supports (photos, vidéos, liens, actualités) pour moins cher. Il s'agissait cependant encore de s'adapter aux changements de son marché, cela aussi allait changer. Il n'y avait pas de marché pour les séjours dans l'espace, il a été créé.

Fuyant l'océan rouge des guerres concurrentielles, les entreprises se sont orientées vers les océans bleus de Renée Mauborgne et Chan Kim. Le mouvement Lean Sart-up d'Eric Ries a ensuite brisé un tabou supplémentaire: le long terme. Pour lui, la stratégie se construit par petites boucles et par pivots. Saras Sarasvathy, quant à elle, est allée jusqu'à prouver que les objectifs dépendaient parfois des moyens et non l'inverse. Ce ne sont là que quelques exemples qui ouvrent des pistes de réflexion intéressantes.

Les entreprises

Les entreprises sont de plus en plus petites: l'épanouissement des femmes et des hommes de 2016 ne passent plus nécessairement par le travail exclusif et "à durée indéterminée" dans la même entreprise. Ce que Maurice Lévy appelle l'ubérisation de l'économie n'est qu'une manifestation de la fin partielle du salariat et de la "mono-activité". Notre monde s'oriente de plus en plus vers une civilisation de micro-entrepreneurs au service de plusieurs "plateformes" de travail. La moitié des PME, que l'on veut absolument transformer en ETI (entreprises de taille intermédiaire), ne souhaitent pas croître.

Les outils et techniques mis à la disposition des dirigeants ont été mis au point à partir et à l'attention des grandes entreprises: elles sont un peu plus de 240 par rapport à plus de 3 millions de PME. Partir de quelques cas particuliers pour dégager des principes généraux pour la conduite de l'ensemble des entreprises est pour le moins curieux. D'ailleurs, dans la pratique, les professionnels ne s'y trompent pas, pour redynamiser les grandes structures, il faut réinjecter l'esprit d'innovation et de créativité: l'intrapreneuriat. Combien de directeurs de business units ne rencontrons-nous pas qui sont fiers de dire que leur division fonctionne comme une PME?

C'est à ces débats que ce blog vous convie à participer.

Bruno VREUX